Teame, et vigu teevad kõik, isegi tuhandete töötajatega suured ettevõtted. Selles artiklis räägin kümnest inimajaloo hullemast turunduskatastroofist . Kui teile meeldib õppida teiste inimeste vigadest, siis tõenäoliselt naudite seda postitust.
Kui te neid läbi sirvite, leiate ettevõtteid, kes seda paremini tegid , ja nõuandeid katastroofide endi vältimiseks.
#10. KFC – me sööme su sõrmed ära!
Kui KFC 1987. aastal oma toodet esimest korda Pekingis esitles, oli kuulus fraas "Finger-Lickin' Good" hiina keeles tõlgitud kui "Me sööme su sõrmed ära".
Õppetund
Turgude muutmisel on oluline võtta omaks kultuuriline/sotsiaalne tundlikkus. Turgude laienemisel tähendaks see tundlikkus teie uue turu kultuuri või keele arvestamist.
Vastupidi, sellised ettevõtted nagu Disney on säilitanud positiivse globaalse kuvandi, luues enda jaoks termini " Disneyfication ", mille asukohti on kõikjal Euroopas ja Aasias.
Säilitage kultuuriline/sotsiaalne tundlikkus
#9. Igav Ford EDSEL
Ford Motor Company EDSELi jaoks liiga dramaatilise turundustegevuse . Edasimüüjad pidid elevuse tekitamiseks mudelit silmist eemal hoidma.
Sellegipoolest ei avaldanud autoostjatele muljet, kui see teistest fordi toodetest ei paranenud.
Põhiprobleem seisnes selles, et Edsel konkureeris teiste Fordi sõidukitega, võrdsustades paljude teiste Fordi Mercury sarja autode jaemüügiväärtusega, pakkumata klientidele midagi uut või teistsugust.
United Press Internationali andmetel oli Fordi mudeli EDSEL bilansiline väärtus langenud 400 miljoni dollari võrra, mistõttu ei õnnestunud uut automudelit tarbijateni tuua. Ford Edsel läks lõpuks aastatel 1958–1960 selle tootnud ettevõttele maksma sadu miljoneid dollareid.
Õppetund
Pakkuge tarbijatele uusi ja põnevaid tooteid Väheste erinevustega toote turuletoomine on laisk valik, mis tõenäoliselt ei hoia teie kliente õnnelikuna.
Sellised ettevõtted nagu Samsung toovad pidevalt turule uusimate ja kõige arenenumate funktsioonidega tooteid, mida nad suudavad mõelda . Galaxy S4 turuletoomine on selle tõestuseks, müües esimese kuuga 10 miljonit . See on 20 päeva vähem, kui kulus Galaxy SIII-l… selle müügisumma saavutamiseks.
Tootke pidevalt uusi tooteid energilise ja enesekindlalt turule
#8. McDonald's: Kuldmedal kampaania ettevalmistamise puudumise eest
1984. aasta olümpiamängude ajal McDonald’s , mis põhines eelmiste olümpiamängude eesmärkide hinnangul. McDonaldsi turundusmeeskond ei teadnud, et USA saab olema rikas medalite poolest, mis läheb neile maksma märkimisväärse summa.
Kui ameeriklased võidaksid sellel üritusel kuld-, hõbe- või pronksmedali, saaks klient olenevalt auhinnast tasuta Big Maci, friikartulid või koksi. McDonaldsi turundusmeeskond vaatas tõenäoliselt USA medalite arvu viimastest mängudest, kus USA meeskond osales, 1976. aastal.
Sel aastal võitis USA 94 medalit, neist 34 kulda . Nõukogude võim ja nende liitlased domineerisid ju mänge iga kord (1976. aastal võitis Venemaa 125 auhinda ja Ida-Saksamaa 90, 40 kuldmedaliga).
USA ei osalenud aga 1980. aasta olümpiamängudel pärast seda, kui olümpiamängud toimusid Moskvas, ja USA boikoteeris mänge.
Kuid see oleks pidanud olema McDonaldsi vihje – kuna 1984. aasta mänge peeti USA-s, vastasid NSV Liit ja sõbrad teene ja boikoteerisid.
34 kulla asemel õnnestus USA-l 1976. aastal; 1984. aasta mängudel tõid ameeriklased koju 83. Kuna idabloki võistlus jäi pooleli, võitis USA oluliselt rohkem medaleid kui eelmisel korral – kokku 174 medalit .
Mis tähendas, et McDonald's pidi loovutust palju rohkem toitu ära andma, sealhulgas rohkem kui kaks korda rohkem väärtuslikke Big Mace.
Õppetund
Hea on oma klientidele midagi tagasi anda, kuid veenduge, et suudate oma lubadusi täielikult täita. Ärge pakkuge klientidele tasuta kaupu, ilma et peaksite esmalt arvestama võimalusega, et teie investeering võib hüppeliselt kuluks kasvada.
Valmistuge halvimaks.
#7. Näib, et American Apparel muudab naisi objektiivseks
Paljud mõtlematud taktikad on tulnud sellistelt ettevõtetelt nagu American Apparel , mida on kritiseeritud noorte naismodellide häbistamise eest oma reklaamides. Seda tüüpi reklaamistiil põhjustas Ameerika rõivaste teatud asukohtades proteste
Paljud edukad ettevõtted püüavad säilitada oma klientide seas sotsiaalselt vastutustundlikku mainet . See võib võita teile nende austuse ja imetluse.
Maclean’si andmetel TD … Bank kõige sotsiaalselt vastutustundlikumate ettevõtete 50 parima hulgas. Nad olid seadnud eesmärgiks, et naised moodustaksid 2011. aastaks vähemalt 35% juhtkonnast. Nad saavutasid selle, muutudes süsinikuneutraalseks ja osaks ÜRO vastutustundliku investeerimise põhimõtetest.
Nende vastutustundlike algatuste tõttu oli nende finantsaruannete kohaselt TD... ettevõtte vastutus kaasa toonud aastatel 2011–2012 kogutulu 7% kasvu .
Olge sotsiaalne vastutus
#6. GAP vihastas nende kliente
2010. aastal, kui GAP muutis oma logo ilma klientide arvamust arvestamata , langes selle müük kohe 2%.
BBC andmetel saadeti see vähem kui ühe nädala pärast surnuaiale, kus on tagasilükatud nooled, squiggles ja tahtmatult solvavad ettevõtte embleemid.
Puhas font koos kergelt sinise ruuduga, mis kattis tähega "P", kutsus esile sellise pahameele, et USA rõivafirma kutsus algselt kujunduse ümbermõtestamiseks avalikkuse abi.
Kuid mõne päeva pärast teatas ta teisipäeva varahommikul, et naaseb sinise kasti ja suure algustähega serif-kirjaga "GAP" - välimus, mis võeti kasutusele 20 aastat tagasi.
Õppetund
Sellised ressursid nagu Twitter ja Facebook on väärtuslikud vahendid klientidega suhtlemisel . Kui GAP oleks kasutanud oma ressursse, et saada kliendi arvamus uue logovahetuse kohta, oleks nad võinud vältida oma müügikahju.
Sellised ettevõtted nagu Starbucks või JetBlue oma klientidega suhtlemiseks ja nende arvamuste saamiseks kasutanud sotsiaalmeediat Pole ime, et Starbucks on oma üldkulusid vähendanud 37,08%-lt 35,38%-le .
#5. Fiati armastuskirjad
Aastal 1994 proovis autotootja Fiat oma Hispaania klientide meelitamiseks armunud reklaamikampaaniat. Ettevõte saatis Hispaania noortele naistele välja 50 000 anonüümset armastuskirja. Kirjad olid adresseeritud anonüümselt ja kirjutatud roosale paberile.
Nagu Chicago Tribune toona teatas, kümblesid kirjad adressaatidele komplimente . Nad kutsusid neid "väikesele seiklusele" pärast seda, kui "kohtusime eile taas tänaval ja ma märkasin, kuidas sa vaatasid huviga minu suunas".
Idee oli lahendada kirja saatja identiteet neli või viis päeva hiljem, mille järel kuulutaks teine kiri kirjutajaks Fiat Cinquecento.
Probleem oli selles, et kampaania andis tagasilöögi enne, kui teine kiri välja saadeti. Selle asemel, et uudishimu üles ajada, tekitas see paanika ja hirmu, et keegi jälitab neid naisi.
Õppetund
Lihtsalt ära ole jube. Suhtumine romantikasse ja seksuaalsusesse on viimastel aastatel arenenud ja muutunud paremaks. Kui tekitate klientides rahutuse või isegi hirmutunde, saate punkte.
#4. Coca Cola: uus koks, mida inimesed vihkasid
1975. aastal käivitas Pepsi oma võistluse "Pepsi väljakutse", kus vabatahtlikud tegid kahe erineva karastusjoogi pimemaitsetesti ja ütlevad, millist neist eelistavad. Testide tulemused näitasid, et enamik inimesi Ameerika Ühendriikides valis Pepsi maitse konkureeriva Coca-Cola asemel . Kampaania tulemusel kasvas Pepsi müük.
1985. aastal viskas ettevõte välja oma klassikalise valemi, tutvustas uut toodet nimega New Coke ja peatas samal nädalal originaalretsepti tootmise.
Vastureaktsioon oli peaaegu hetkeline ja koksi müük langes märkimisväärselt. See viis selleni, et ettevõtte juhid teatasid veidi hiljem, samal aastal 11. juuli pressikonverentsil, et naasevad algse ja armastatud valemi juurde.
Maitse-, turundus-, analüüsi- ja reklaamiuuringutesse ja -arendusse valati miljoneid dollareid. Kuid sellest ei piisanud, et veenda inimesi, et midagi uut on tingimata parem.
Õppetund
Üks usaldusväärsemaid allikaid juhtunu kohta on Dan Keough, kes töötas aastaid Coca-Cola juhina ja, nagu ettevõte märgib, osales oma karjääri jooksul ettevõttes paljudes pöördelistes sündmustes .
Üks neist juhtudest oli New Coke'i kasutuselevõtt. Juhtunule tagasi vaadates oli Keoughil huvitavaid arusaamu.
"Enamik Ameerika ettevõtete juhte hakkab tundma eksimatust ega taha kunagi oma viga tunnistada. Kui vaadata ettevõtete aastaaruandeid, välja arvatud Warren Buffetti Berkshire Hathaway, on kõik alati täiuslik; keegi pole kunagi eksinud,” ütles ta.
Seega võib-olla kõige olulisem õppetund siin on see, et kui teete vea, peaksite selle tunnistama, tunnistama, et eksite, ja parandama oma vea .
Coca-Cola alahindas emotsionaalset sidet, mis inimestel nende tootega tekkis. Vana koks oli sel hetkel nende juures ligi 100 aastat, see tekitas palju mälestusi ja kui ettevõte üritas ära viia, tundsid kliendid, et osa mälestustest võeti ära.
#3. Pepsi miljardi dollari kingitus
90ndate alguses oli Pepsi välisturgudel Coca-Colast maha jäänud. Püüdes Kagu-Aasias edusamme teha, panid Pepsi filipiinlasest juhid pead kokku ja tulid välja geniaalse turundusplaaniga: kinkida miljoneid peesosid.
Nende vaimusünnitus nimetati numbripalavikuks ja filipiinlasi julgustati ostma Pepsit, lootuses leida võidetud kolmekohalise koodiga pudelikork. Üks õnnelik võitja saab 1 miljon peesot (umbes 40 000 USA dollarit), kusjuures lugematu arv teisi võidab teise auhinna, näiteks tasuta joogid.
Kampaania oli silmapilkne: Pepsi müük kasvas peaaegu 40 protsenti ja selle juhid suurendasid auhindade arvu üle 1500 ja jätkasid võistlust veel viis nädalat.
Kui võistlus oli lõppenud, oli hinnanguliselt osalenud üle poole Filipiinide 63 miljonilisest elanikkonnast Number Fever oli tohutu edu ning Pepsil jäi vaid võitja välja kuulutada.
Noh, konkreetseid numbreid ei tohtinud võitjaks valida; täpsemalt number 349, kuna see juhtus olema trükitud 800 000 pudelikorgile . Kuid võidunumbri loosimiseks palgatud konsultatsioonifirma ei saanud märgukirja ja kui nende arvuti võidunumbri valis, valis see … oodake… 349. ja tuhanded ja tuhanded rahulolevad filipiinlased astusid üles, et nõuda oma miljonit peesot.
Pepsi ei soovinud välja maksta miljardeid dollareid auhinnaraha, mille nad tehniliselt võlgnesid, kuid ütles võitjatele, et korgid ei sisalda õiget turvakoodi. Filipiinid läksid täiesti hulluks .
Märatsejad viskasid Pepsi villimistehastesse pomme ja Molotovi kokteile, kummutasid ja süütasid Pepsi kaubaveokid ning saatsid Pepsi juhte riigist välja. Pepsile esitati tuhandeid kohtuasju.
Lõpuks kasvas Pepsi eelarves 2 miljoni dollari suurune auhindade väljamaksmine kiiresti üle 10 miljoni dollari suuruseks tagastamis- ja õigustasudeks – see oli kallis õppetund, mida Pepsi poleks pidanud õppima, kui ta oleks seda õppinud esimest korda varasema numbripalaviku ajal. reklaamikampaania Tšiilis lõppes sarnase avaliku pahameelega pärast seda, kui nõme faks tõi avalikkuse ette vale võidunumbri.
#2. Hoover : Kampaania, mis lõpeb 83 miljoni dollari suuruse kahjumiga
1992. aasta lõpus lebas Hooveril palju pesumasinaid ja tolmuimejaid ning nad ei teadnud, mida nendega peale hakata.
Nii püüdsid nad välja mõelda plaani, kuidas neist lahti saada. Nad korraldasid kampaania, mille käigus kingiti kaks edasi-tagasi lennupiletit USA-sse või Euroopasse. Kuigi ettevõte lootis, et kliendid kalduvad rohkem kalleid mudeleid ostma, määras ta selle pileti saamiseks minimaalseks ostuks 100 naela ehk täna ligikaudu 166 dollarit.
Niipea kui inimesed reklaami nägid, kogunesid nad Hooveri tooteid ostma ja nüüd pole Hooveril piisavalt tolmuimejaid, et müüa ega raha, et maksta oma klientidele lennupiletite eest.
Selle tulemusel ostsid inimesed lennupiletite hankimiseks odavaid vaakummudeleid. Mõned ostsid isegi rohkem kui ühe vaakumi, kuid paljud neist inimestest ei saanud kunagi lubatud pileteid. Nad alustasid Hooveri kohtusse andmist USA-s ja Ühendkuningriigis; eelseisvad õiguslahingud Hooveri pärast ei lõppenud veel kuue aasta pärast. Lõpuks kaotas Hoover ligikaudu 50 miljonit naela ehk täna ligikaudu 83 miljonit dollarit.
Õppetund
Loosimised ja kingitused on tõhusad reklaamistrateegiad, kuid mõnikord pakuvad ettevõtted rohkem, kui nad hakkama saavad. Nad üle- või alahindavad oma publiku huvi, teevad ebarealistlikke pakkumisi või langevad halva ajastuse ohvriks.
Igal juhul peaksid ettevõtted õppima, et turunduse osas on võimalik klientide meelitamiseks olla liiga helde oma ahnes märatsemises.
#1. Electrolux: Miski pole nii nõme nagu Electrolux
soovis Rootsi elektriseadmete tootja Electrolux
Nad palkasid reklaamiagentuuri nimega “Cogent Elliot”, loovjuhi nimega “Mike Fox”, kelle arvates oli hea mõte kasutada reklaamis sõnamängu.
Nii nad läksid sellega kaasa.
Probleem oli vanasti, sõnamäng ei töötanud nii hästi ja reklaam oli pikka aega paljude naljade tagumik.
Kui nüüd järele mõelda, oleks reklaam võinud hästi toimida, kui see oleks avaldatud 2019. aastal.
Järeldus
Isegi pärast neid suurimaid katastroofe läheb neil kaubamärkidel hästi, sest nad on oma vigadest õppinud. Seda peaksid tegema iga inimene ja kõik ettevõtted.
Ära korda oma viga. Õppige neilt ja jätkake täiustamist. Ja pidage alati meeles, et iga ebaõnnestumine on uks uuele võimalusele või ideele.
